重点課題（マテリアリティ）

経営における重点課題（マテリアリティ）の位置づけ
重点課題（マテリアリティ）

経営における重点課題（マテリアリティ）の位置づけ

ゆうちょ銀行では、企業価値向上と社会的課題解決を両立していく取り組みを推進しています。その根幹にあるのは「価値創造の循環」、つまり、「当行が事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、様々なステークホルダーへ価値を提供することが、当行の企業価値向上に結びつく」という考え方です。

重点課題（マテリアリティ）

ゆうちょ銀行では、2026年からの新中期経営計画のスタートに合わせて、マテリアリティ（重点課題）を新たに設定しました。
これらは「社会とともに成長し続ける」当行が、「選ばれる銀行」としてお客さま、地域社会、環境、社員などのステークホルダーそれぞれに価値を提供する過程において、特に重視すべき課題を抽出・整理したものです。ビジネスの基本に立ち返って重点課題（マテリアリティ）を特定したことにより、社会と共存して成長することの重要性を認識し、全社員が実現に向け邁進します。
さらに、重点課題（マテリアリティ）ごとに進捗をマネジメントするためのKPIを設定しました。
今後もゆうちょ銀行は定期的な見直しを行いながら、サステナビリティ経営の推進に取り組んでまいります。

重点課題（マテリアリティ）との関連性

４つの重点課題（マテリアリティ）については各々リスクと機会を整理の上、リスクの最小化と機会の最大化に取り組んでいます。
また、マテリアリティに取り組む上での不可欠な重要基盤として、人的資本経営・企業風土改革、経営基盤の高度化に取り組みます。

基本的な考え方	リスク	機会	具体的な取り組み	KPI
パートナー企業との連携を通じ、多様なお客さまニーズに対応した商品サービスを提供し、超高齢社会における豊かな人生100年時代をサポートします	資産形成ニーズの高まりへの不十分な対応によるお客さまの離反相続による貯金流出	お客さまの信頼獲得によるお客さま基盤の強化資産形成ニーズに適切に対応することによる当行預かり資産の拡大	長期資産形成制度の利用促進等	長期資産形成制度利用者数： 110万人
「リアル×リモート×デジタル」の3チャネルを通じ、日本全国あらゆるお客さまに「安心・安全・便利」＋「お得」な金融サービスを提供し、金融アクセスの確保に努めます	金融サービスの安全性・信頼性低下に伴うお客さまの離反地域特性やデジタルリテラシーの差によって生じるお客さま基盤の縮小	幅広いお客さまへのサービス提供によるお客さま基盤の強化利便性の高いサービス提供による当行サービスの利用機会の増加	ゆうちょ通帳アプリの利用拡大等	ゆうちょ通帳アプリ登録口座数： 2,500万口座
活力ある地域社会の実現を後押しするため、地域金融機関等と連携し、地域への資金循環やサービスの拡充に取り組みます	地域人口の減少による預かり資産の減少地域経済の縮小による投資機会の減少	地域金融機関等との連携によるお客さま基盤の確保、収益機会の拡大地域における投資機会の発掘による投資の拡大	子会社GP投資の実行等	子会社GP投資実行： 60件600億円程度
本邦最大級の機関投資家として、サステナブルファイナンス実績の着実な拡大を含む投融資活動を通じて、持続可能な環境・社会の実現に貢献します	自然災害等による保有資産の毀損や投融資先の信用リスクの増加環境規制強化に伴う投融資先の有価証券価値低下環境問題への対応が不十分と評価された場合の企業価値低下	環境課題に対する適切な取り組みと開示による、資本市場と社会からの当行グループへの評価向上再生可能エネルギー事業等への投融資及びグリーンボンド等への投資機会の増加	サステナブルファイナンスの着実な推進等	資金収支等： 2.3兆円超サステナブルファイナンス： 10兆円程度^※ ※31/3月末時点

特定プロセス

ステップ１（洗い出し⇒ロングリスト⇒ショートリスト）
ステークホルダーやバリューチェーンを定義したうえで、社会・環境を取り巻く外部環境の長期的な変化（メガトレンド）を調査し、内外環境分析を実施。この分析を基に、マテリアリティ候補の基になる課題・トピックを洗い出し、22項目を選定。

ステップ２（各部署ヒアリング、影響度マッピング）
22のトピックについて、リスク・機会（横軸）は当行で採用しているリスクアペタイト・フレームワークに沿って「影響度」「蓋然性」で評価し、インパクト（縦軸）は欧州財務報告諮問グループ（EFRAG）が公表するガイダンスを参照して、「規模」「範囲」「修復困難度（ネガティブ影響のみ）」「発生可能性」の観点から評価を行いました。その後、マテリアリティ候補となるトピックと関係が深い本社各部（部室長）に対して、ヒアリングを行い、再評価を実施。

ステップ２（各部署ヒアリング、影響度マッピング）

　22のトピックについて、リスク・機会（横軸）は当行で採用しているリスクアペタイト・フレームワークに沿って「影響度」「蓋然性」で評価し、インパクト（縦軸）は欧州財務報告諮問グループ（EFRAG）が公表するガイダンスを参照して、「規模」「範囲」「修復困難度（ネガティブ影響のみ）」「発生可能性」の観点から評価を行いました。その後、マテリアリティ候補となるトピックと関係が深い本社各部（部室長）に対して、ヒアリングを行い、再評価を実施。

持続可能な社会を実現し、新たな価値を創出するために取り組む重点課題（マテリアリティ）マップ

ステップ３（方向性議論、課題の絞り込み）
22のトピックと当行の既存の取り組みの双方の観点から、類似する課題を大まかに7つに集約。なお、コーポレートガバナンスは、すべての課題の起因であり、経営を支える土台であることから、マテリアリティではなく、マテリアリティとその戦略（中期経営計画）を支える土台として取り組むこととして整理。

ステップ３（方向性議論、課題の絞り込み）

　22のトピックと当行の既存の取り組みの双方の観点から、類似する課題を大まかに7つに集約。なお、コーポレートガバナンスは、すべての課題の起因であり、経営を支える土台であることから、マテリアリティではなく、マテリアリティとその戦略（中期経営計画）を支える土台として取り組むこととして整理。

ステップ４重点課題（マテリアリティ）の特定
経営会議、取締役会において妥当性を検討し、4つの重点課題（マテリアリティ）を特定。経営戦略に結び付けて取り組みを推進し、進捗状況については四半期に一度、経営会議と取締役会において確認。なお、重点課題（マテリアリティ）については、社会環境の変化や当行の取り組みの変化等を踏まえ、2～3年に１回以上の頻度で定期的に見直しを検討。重点課題（マテリアリティ）の特定、評価、見直し等は、取締役会において協議のうえ、決定。

ステップ４重点課題（マテリアリティ）の特定

経営会議、取締役会において妥当性を検討し、4つの重点課題（マテリアリティ）を特定。経営戦略に結び付けて取り組みを推進し、進捗状況については四半期に一度、経営会議と取締役会において確認。なお、重点課題（マテリアリティ）については、社会環境の変化や当行の取り組みの変化等を踏まえ、2～3年に１回以上の頻度で定期的に見直しを検討。
重点課題（マテリアリティ）の特定、評価、見直し等は、取締役会において協議のうえ、決定。