社員座談会参加者一覧
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社員座談会ダイバーシティを尊重する風土の醸成

ゆうちょ銀行では、女性活躍をはじめとするダイバーシティ戦略を推進しています。社員一人ひとりの個性が尊重され、能力を発揮できる環境づくりに向けて、社員たちと取締役兼代表執行役社長・池田憲人が語り合いました。

女性が管理職になるということ部下がイキイキと働く姿を見る幸せ

司会

管理職になって苦労したこと、よかったことを教えてください。

岡さん

岡さん

まず、苦労した点ですが、私は育児休業から復帰して3年目に管理職になりました。子供が小さいと急に休んだり、早く帰ったりすることもありますが、最初のころは管理職になるとそういったことはできないと思い込んで無理をしていました。そんなときに、周囲の若い女性社員から、「岡さんが楽しそうに働いていたら、私も管理職を目指します。でも、岡さんが大変そうなら目指しません。」と言われ、自分が思っている以上に周りに見られているということを自覚しました。それからは、休暇を取ったり、出張も部下にお願いしたりと、周りの社員に助けてもらいながら、無理をせずに仕事をするようになりました。

よかった点は、責任ある仕事を任せてもらえ、裁量範囲が広がったことです。それが1番大きな変化であり、非常にやりがいを感じています。また、周りの人たちが頼ってくれることが増えたのも、非常に嬉しく思っています。なによりも、社員が明るく前向きにイキイキと働いている姿を見ると幸せに感じます。そのためにも、私自身が常に笑顔でいるように心掛けています。

司会

中期経営計画(2021-2025)において、「2026年4月までに女性管理職比率を20%まで引き上げる」と公表しましたが、今後女性管理職を増やすために、ゆうちょ銀行として何が必要だと思いますか?

岡さん

岡さん

当行は制度が充実しており、育児や介護と仕事を両立しながら働く環境は整っていると思います。その上で「あるといいな」と思うことが3つあります。

1つ目は女性管理職のロールモデルの存在です。自身を振り返っても、女性の管理職が近くにいたことが大きかったと思います。2つ目はキャリアを考える機会です。管理職を体験するワークショップなどを行ってみてはどうでしょうか。見ているだけでは「管理職は大変そうだ」と思いがちですが、やりがいを体験できれば印象も変わるかもしれません。3つ目はメンター制度です。私自身、「管理職としての悩みを気軽に相談できる存在がいればよかった」と感じています。女性だけでなく、管理職への登用については、社員個々の特性を見極めたうえで、モチベーションを高めてもらうことが重要だと思います。それぞれの社員の特性を活かすことができれば組織が強くなっていきます。その結果、女性管理職も増えてくるのではないでしょうか。

司会

賀さんにお聞きします。今後自身が管理職になることを想像するといかがですか。何か不安に感じることなどはありますか。

賀さん

賀さん

近年、女性社員が何人も管理職になるところを見ているので、会社として女性管理職比率上昇に対し真剣に取り組んでいるんだなと肌で感じています。そうした中で自分自身は、昇進して役職者になることに対して、なんとなく仕事が難しくなってしまうという印象を持っていました。しかし、ある上司から「昇進すれば、もちろん責任は重くなる。でも、働きやすい職場を作るために、自分で変えられることが増えるということでもあるんだよ」と言われたことで意識が変わり、ポジティブに考えられるようになりました。

不安に感じるのは、管理職になった際に今の職場内には同じ立場の人、つまり女性の管理職がいない点です。そういう意味では、管理職にも何かあった際に相談できるメンターがいればいいなと思います。

司会

岡さん、先輩として、賀さんへアドバイス、または、エール等をお願いします。

岡さん

岡さん

私は頑張っている社員・頑張りたいと思っている社員を応援したいと思っています。賀さんには、周りの力を借りながら無理なく自分らしく活躍し、若い社員の手本になってもらいたいと思います。

池田社長

池田社長

岡さんはとても前向きで職場の仲間を大事にしていると感じます。これまでどんな経験をされてきたのか聞かせてもらえますか。

岡さん

岡さん

入社当時の郵便局長が女性であり、その後も女性の総務課長と一緒に仕事をするなど、若いころから、近くに尊敬できる女性の管理職がいたことに大きな影響を受けていると思います。

池田社長

池田社長

社員それぞれの才能は異なっています。それを活かした結果が、女性管理職比率の向上につながるのだと考えています。これまでは、営業実績をあげる社員が評価されていましたが、2021年度から営業プロセスなどの定性面を中心とする人事評価方法に改めたところです。これまでの定量面では評価されず管理職になれなかった社員も正当に評価され、管理職へ登用されることになります。

性別に関係なく、優秀な社員が管理職になってくれれば、女性管理職比率の目標は達成できると考えています。

岡さん

男性が育児休業を取得する意義育児を行うことで、他の社員への理解が深まる

司会

ゆうちょ銀行は男女を問わず育児休業取得率100%を目標としています。実際に育児休業を取得してみてよかった点を教えてください。

千原さん

千原さん

1つ目は、メリハリをつけて効率的に仕事ができるようになった点です。以前、先輩から「家庭が充実していると、仕事もうまくいく」という話を聞いたことがあります。当時は実感がわきませんでしたが、今は身をもって感じているところです。

2つ目は、法人営業の訪問先で話題にすることで親しみをもってもらえるようになった点です。育児休業を取得したという話をすると、先方から、当行の制度にも関心をもっていただいたりすることもあり、営業での話の場も盛り上がります。

司会

育児休業を取得したことについて、職場の方々はどのようにおっしゃっていますか。

千原さん

千原さん

当初は育児休業を取得するつもりはありませんでしたが、当時の店長と渉外部長から勧められたことがきっかけとなりました。不安はありましたが、周囲の方々も応援してくれたため、取得することを決心しました。決めた矢先に異動することになってしまったのですが、当時の店長から異動先の店長や部長へ申し送りをしていただいたことで、安心して取得することができました。皆さんの支えに本当に感謝しています。

司会

店長の立場から、部下の育児休業取得についてどう思いますか。

岡さん

岡さん

今の話を聞いて、上司から育児休業の取得を勧めることが重要なんだなと感じました。個人的には、男性にはぜひ育児休業を取得してほしいと思っています。自分で育児を行うことで、子育てをしている他の社員への理解が深まるのではないかと思います。上司が男性の育児休業の取得に対して前向きな姿勢を示すことで、周囲の社員の理解も得やすいのではないかと感じています。

池田社長

池田社長

男性が育児休業を取得することについて、周囲の理解があったということは素晴らしいですね。まだまだ男性が育児休業を取得することに対して否定的な意見もあるかもしれません。お互いの意思を尊重し、認め合い、声をかけ合えるような風土を醸成したいと考えています。

千原さん

組織風土改革の推進互いの意思を尊重し、認め合い、声をかけ合える風土を

司会

中期経営計画(2021年度-2025年度)において、「一層信頼される銀行となるための社内改革」の一環として、「組織内・組織間のコミュニケーションの強化」を掲げていますが、現状について、どのように感じていますか?

賀さん

賀さん

コミュニケーションについては、同じ店舗内であっても難しいと感じる時がありました。ましてや別の組織とのコミュニケーションとなると、さらに難しいと思っていました。しかし、最近はサービス向上委員会の設置に伴って、本社が新しい施策を行う際に直営店の意見を聞く機会が増えています。また、社長直通の意見箱を通じて、経営層に自分たちの考えを直接伝えられるようにもなりました。少しずつですが着実にコミュニケーションはとりやすくなっていると感じています。

司会

組織間のコミュニケーションを活発化するためには、どうよればよいと思いますか?

賀さん

賀さん

直営店の業務はお客さま応対が中心です。一方で、本社の社員は施策の企画立案等を中心に行っています。その点が大きな違いです。例えば、本社には、直営店での勤務経験がない中で施策を検討しなければならない方もいると思います。そうした状況を解決するために、本社や直営店など、異なる組織間で人の交流をもう少し積極化してはどうでしょうか。そうすることで、お互いの業務内容の理解が進み、コミュニケーションも円滑になるのではないかと思います。

司会

岡さんと千原さんは、どのように感じていますか?

岡さん

岡さん

そうですね。確かに直営店と本社の接点は少ないと思います。新型コロナの影響で対面でのコミュニケーション機会も減っていますし。一方で、最近では本社が直営店の声を聞いて施策に反映してくれることが増えています。そういう点は、以前よりも改善しているのではないでしょうか。また、社長のメッセージ動画など、会社としての方針を全社員が理解できる機会が増えているのもよいことだと思います。

千原さん

千原さん

私は直営店での勤務経験しかないので、本社の社員がどのような仕事をしているのか想像できないというのが正直なところです。こちらでは判断できない事柄を本社に問い合わせた際に、回答に時間がかかることがあります。お客さまが早急に答えを求めておられる場合もありますので、私たちは「早く!早く!」と思ってしまうのですが、そこにも感覚のギャップがあるのかなと思います。本社の社員にも直営店の経験をしていただくことで、そのようなギャップを埋められるのではないかと思います。

池田社長

池田社長

民営化して13年経過したとはいえ、まだ公務員時代の風土も残っていて、世の中と感覚のずれがあることも事実です。本社が回答に時間がかかるのは正確を期しているからだと思いますが、本社の各部署間にコミュニケーションの壁があることも要因の一つになっていると思います。今後はそうした壁を取り払い、多様な背景を持つ社員同士が円滑なコミュニケーションができるような風土を醸成していきたいと考えています。

また、社長直通の意見箱を通じて、社員の皆さんから意見をいただけるのは大変ありがたく感じています。経営に多様な意見を取り入れていくために、今後も率直な声をいただきたいと思っています。皆さん、今日はありがとうございました。

賀さん